PRONÓSTICOS CUALITATIVOS ADMON PRODUCCIÓN.

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS·

Los pronósticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulación de datos sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza éstos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemáticos. Las técnicas cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de información histórica¹ o los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en estimados cuantitativos.²

En los siguientes puntos se listan las características clave de los datos que provienen de pronósticos cualitativos:³

o    Por lo general el pronóstico se basa en un juicio personal o en alguna información cualitativa externa.

o    El pronóstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estará sesgado con base en la posición potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.

o    Una ventaja de este método radica en que casi siempre permite obtener algunos resultados con bastante rapidez.

o    En ciertos casos, la proyección cualitativa es especialmente importante, ya que puede constituir el único método disponible.

o    Estos métodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de productos, y rara vez para mercados completos

Algunos de los métodos más comunes de pronóstico cualitativo son los siguientes:

Investigación de Mercados: Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envían a los clientes potenciales del mercado solicitando en ellos opinión acerca de productos o productos potenciales e intentan muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o servicios. En resumen, una investigación de mercado consiste en los siguientes pasos:

1.   Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen información necesario para el desarrollo del pronóstico, por ejemplo edad o ingresos o con que frecuencia se consumiría el producto. Si se aplica a distribuidor serían necesarios el tamaño de la tienda y la proyección del número de artículos que compraría.

2.   Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, teléfono, postal para recortar en una revista, etc.

3.   Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente

ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS*

Para iniciar el tema empezaremos por definir el término vender: “ se refiere a la acción de transferir la propiedad de un bien o prestar un servicio a otra persona a cambio de un precio determinado”. Esta acción, que es la parte medular de toda empresa, tiene mucha importancia, y hoy en día que la competencia se ha vuelto más fuerte, resulta muy importante una correcta administración de las ventas. Esta tarea, es llevada a cabo por los gerentes de ventas de las compañías, cuyas responsabilidades y actividades se listan a continuación.

Los gerentes de ventas realizan muchas tareas, que van desde motivadores hasta psicólogos, con el fin de planear, organizar, dirigir y controlar a la fuerza de ventas. Para poder llevar a cabo estas actividades, los gerentes de ventas:

• preparan planes y presupuestos de ventas
• establecen metas y objetivos para la fuerza de ventas
• calculan la demanda y pronostican las ventas
• determinan el tamaño y estructura de la fuerza de ventas de la organización
• reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores
• designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen estándares de desempeño
• compensan motivan y guían a la fuerza de ventas
• conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades
• evalúan el desempeño de la fuerza de ventas
• monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas

Debido a que las ventas son la única actividad dentro de una empresa que es directamente generadora de ingresos, esto convierte a la fuerza de ventas, es decir de las personas que contribuyen directamente a generar esos ingresos, en parte indispensable de la empresa.

Ejemplo:

El éxito o fracaso de muchas empresas, se ha debido al desempeño de su fuerza de ventas, pues esta actividad es la que representa la raíz que mantiene en pie un negocio. De hecho, incluso las organizaciones que no persiguen fines de lucro, como la cruz roja y algunas escuelas, cuentan con un equipo de ventas, aunque reciba otro nombre, que se encarga de conseguir donativos, de colocar matrículas, o simplemente de vender la idea que se desea transmitir. Incluso en las campañas políticas se hace una venta, y los coordinadores y colaboradores de campaña, trabajan juntos para convencer a la gente de que el candidato al que ellos apoyan es la mejor alternativa y que usted debe votar por él.

Técnica y enfoque de pronóstico cualitativo

—  Se fundamentan en la experiencia

—  Criterio

—  Intuición

—  Encuestas del mercado

   Pueden ser resultados muy buenos o muy malos

—  Existen métodos de juicio y métodos de conteo

Compuesto de la fuerza de ventas

—  Combina el estimado de las ventas futuras que hace cada vendedor para su territorio en un pronóstico de ventas totales.

Ventajas

-Representantes de venta responsables del pronóstico

-Se utiliza conocimiento y experiencia de vendedores

-Cuotas de ventas asignadas por los mismos vendedores

Desventajas

-Vendedores no están capacitados para hacer pronósticos

-Vendedores bajan cuotas de venta para alcanzarlas con mayor facilidad

-Los pronósticos se basan en condiciones presentes y no a futuro.

Las responsabilidades básicas de un gerente de ventas, que se llevan a cabo independientemente del tipo de organización son las siguientes:

• Elaboración del plan y presupuesto de ventas: el plan de ventas, tendrá el objetivo de dar dirección y plantear la estrategia que se seguirá en el departamento de ventas; es él se establecen las metas de ventas a largo plazo y los resultados que se deben alcanzar. En cuanto al presupuesto de ventas, se trata de un documento financiero, en el cuál se proyectan los resultados esperados en este departamento, tomando en cuenta ingresos y gastos. Esta actividad corresponde a la etapa de planeación de la comercialización
• Cálculo de la demanda y pronóstico de las ventas: en base a los datos arrojados por la investigación de mercados, los gerentes de ventas harán una estimación de la demanda de los productos de la compañía y en base a esto estimarán las cantidades que se podrían vender, lo que compone el pronóstico de las ventas. Hay que recordar que esta actividad se realiza en la etapa de planeación de la comercialización
• Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas: con los datos obtenidos por el pronóstico de la demanda y de las ventas, el gerente puede calcular la cantidad de personas que necesita para cubrir esa demanda, y también la estructura que tendrá el equipo de ventas. Dependiendo de la situación geográfica de la compañía y de su presencia en distintos lugares, podrá estructurar varios equipos, que sean comandados por subgerentes que se hagan responsables individualmente de los resultados de su equipo. Esta actividad corresponde a la etapa de infraestructura de la comercialización.

OPINIÓN EJECUTIVA

—  Se toma en cuenta la opinión de:

-Presidente de la empresa

-Ejecutivos de diferentes áreas funcionales

Se calcula un promedio de sus opiniones

—  Ellos se pueden apoyar en datos específicos y otros simplemente en su intuición

—  Método fácil y rápido

—  Costo muy bajo

Desventajas del método opinión ejecutiva

—  Es muy subjetivo

—  Se basa en opinión personal no  respaldada por hechos

—  Poco científica y simple adivinanza

—  Los ejecutivos no están en contacto directo con clientes, territorios y producto.

—  Se utiliza cuando no existen datos internos y externos en los cuales apoyar el pronóstico

MÉTODO DELPHI o consenso de panel:

Se usa para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas de productos nuevos y pronósticos tecnológicos. Llamado así en honor al Oráculo de Delphos, quien predijo eventos futuros. En ésta método un comité de expertos corresponde al Oráculo.⁴ Se utilizan páneles con éstos expertos en el mercado específico y de diferentes campos, los cuales intentan transferir al análisis su conocimiento individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre sí para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronóstico de la demanda.⁵ Éste método permite que cada experto realice sus pronósticos individuales anónimamente, especificando las razones que lo llevaron a dicha proyección, después el conjunto de éstos se distribuye entre todos los expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus proyecciones en base a la información de los demás. La idea es repetir ésta serie de pasos hasta alcanzar un consenso.

Analogía por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, éste método tiene una aplicación muy especial. Generalmente las ventas presentan un crecimiento durante la etapa temprana que sigue a la introducción del producto en el mercado. En cierto punto, el producto o servicio madura, lo que implica un bajo o nulo crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va bajando hasta el punto donde ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con los productos relacionados con una “moda” por ejemplo los restaurants de comida rápida (McDonald’s, Burger King, KFC, etc) lanzan nuevas promociones que incluyen productos relacionados con la película de Disney que ha sido recientemente estrenada o está próxima a serlo, durante la fase temprana la demanda va creciendo hasta alcanzar la madurez, en la que la demanda no varía mucho para decaer posteriormente cuando la película comienza a pasar de moda o sale una nueva. Los siguientes conceptos son importantes a la hora de considerar el ciclo de vida:

o    Marco de tiempo y duración del crecimiento y la madurez

o    Velocidad del crecimiento y decadencia

o    Tamaño de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez

GERENTES DE LÍNEAS

Los gerentes de líneas de productos necesitan conocer las ventas y utilidades de cada articulo, para determinar que artículos deben apoyar, mantener, cosechar o desinvertir.

• Ventas y utilidades: Una alta concentración de las ventas en unos cuantos artículos implica una línea vulnerable. Estos artículos se deben monitorear cuidadosamente y proteger. Se puede considerar eliminar algunos artículos si el margen de utilidad no es significativo.

• Perfil de mercado: El gerente de línea de productos debe estudiar el posicionamiento de la línea frente a los competidores. El mapa de productos es útil para diseñar la estrategia de marketing para la línea de productos, en el se pueden identificar los artículos de la competencia que están compitiendo con la empresa. Otro beneficio de los mapas de productos es que identifican los segmentos de mercado; después de analizar la línea de productos el gerente de línea tiene que considerar decisiones respecto a la longitud de la línea de productos, modernización de la línea, presentación y depuración de la línea.

LONGITUD DE LA LINEA DE PRODUCTOS

Los gerentes de la línea de productos se preocupan por su longitud. Una línea de productos es demasiado corta si es posible aumentar utilidades añadiendo artículos; la línea es demasiado larga si es posible incrementar utilidades desechando artículos.

Las empresas que buscan una alta participación de mercado y el crecimiento del mercado trabajan líneas mas largas. Las empresas que hacen hincapié en la rentabilidad traban líneas mas cortas que contienen artículos escogidos con cuidado. Las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo.

Una empresa alarga su línea de productos de dos maneras: estirando la línea y rellenando la línea.

ANALOGÍA HISTÓRICA: Modelo cualitativo que consiste en identificar el producto o servicio que se pronostica con alguno similar al cual se le conoce su historia pasada. Este modelo es importante en la planificación de nuevos productos en donde un pronóstico puede ser derivado de la historia de un producto similar

¿QUÉ ES UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO?

La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción de sus clientes.

Objetivos de la investigación de mercado

Los objetivos de la investigación se pueden dividir en tres:

v  Objetivo social:

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado.

v  Objetivo económico:

Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar.

v  Objetivo administrativo:

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

                                                                                                                                                                                                                  

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO       

· Se tiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas.

· Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se presentan en los negocios.

TEORÍA DE LA AGENCIA - ENSAYO.

¿ TEORÍA DE LA AGENCIA?

“la teoría de la agencia y después expone su crítica a la luz de los postulados personalistas y del bien común. Pretende mostrar cómo los principios del personalismo y del bien común crean un marco que no sólo se acomoda mejor a la ética empresarial, sino que también permite una comprensión más convincente de la empresa como un todo.”

La teoría de la agencia utilizada como método de desarrollo empresarial por  medio de un sistema de subcontratación de tareas las cuales las organizaciones o diversos departamento de estas no se encuentren en la capacidad física o en el mayor de los casos no se cuente con los recursos financieros disponibles para llevar a cabo dicha labor por medio del cual las empresas optan en gran medida en la utilización de fuerza laboral externa para la realización de actividades propias de estas, de este modo las empresas contratantes logran conseguir una correcta adecuación de dicho trabajo. Este acuerdo, a pesar de ser aceptado por una segunda empresa, tendrá la validez legal y real como si lo hubiera hecho la compañía en primera persona.

Esta teoría de organización empresarial ha sido aplicada en distintos entornos: pasando desde  entornos financieros, de personal, administrativos entre otros los cuales se estudian y evalúan para conseguir una aplicación directa en la estructura y puntos intermedios del proceso productivo de cada organización que tiene a bien realizar un apalancado. Si sub-contratamos en gran medida esto puede resultar en que consigamos un mejor resultado.

O en el peor de los casos se puede ver en riesgo el buen nombre de la empresa en diversos casos; ya que esto riesgos se reducen al mínimo debido a que los estudios recientemente nos dan la facilidad de obtener información más detallada y personalizada de quienes podrán manejar los portafolios de dicha compañía, ya en caos más confidenciales como reportes contables y financieros. Actividades a Realizar, por ejemplo, una actividad de distribución, según la cual se subcontrata a una distribuidora especificación requerida que trabajara en el área de transportes a nombre de la compañía primaria  para gestionar el reparto y localización de los productos.

Un modelo empresarial eficaz basado en la teoría de la agencia puede ser muy beneficioso para una organización; sin embargo hay medida que no se pueden dejar de lado ya que no siempre los resultados son los cuales se estiman,  ya que además de las acciones del agente, en el resultado final influyen factores exógenos no controlables por él y que el principal para este caso la compañía sub-contratante  desconoce. El agente tendrá la facultad directa a justificar un mal resultado aduciendo unas circunstancias exógenas que pudiesen resultar desfavorables, es así como sin que el principal pueda discernir entre si la información justificada resulta ser veraz o no, si la explicación del agente subcontratado es cierta o no; a fin de cuentas confiere al agente una gran discreción para perseguir objetivos propios que no siempre redundan en el mayor beneficio para la organización principal.

La situación contractual de agencia se ejecuta siempre que existe un contrato de ocupación en el que una organización también llamada Principal encarga o subcontrata a otra (Agente) la realización o gestión de una o varias actividades o de una unidad económica, dejándole autonomía en la toma de decisiones, y aceptando el agente actuar defendiendo los intereses de la organización principal  En esta relación contractual es característico que el principal no supervise con detalles las acciones del agente subcontratado,  es bien sabido que los resultados hablan por sí, y se debe estar atento ante cualquier eventualidad; ya que al concretar dicho labor se cuenta con personal altamente calificado para realizar las funciones estipuladas. Aún a diferencia de lo que haría si se tratase de un empleado “normal”, dado que le otorga cierta autonomía de decisiones a el agente. En consecuencia, la organización  principal no conoce normalmente el grado de esfuerzo real ni el acierto o eficacia de la gestión del agente subcontratado, sino solamente el resultado final que se deriva de ésta. Que a fin de cuentas es la obtención de productividad reflejada en la organización principal.

Un ejemplo de esto para finalizar puede ser el uso de una gestoría externa a la empresa principal que le permita ayuda a presentar los informes contables y fiscales. Para esto resulta eficiente ya que se refleja un ahorro en cantidad monetaria debido que al contar con este agente que realizara estas funciones, en vez de gastar una mayor cuantía de dinero en uno o varios empleados especialistas en contabilidad o en el apartado fiscal..

CONTROL DE LA CALIDAD

 -EL CONTROL DE LA CALIDAD

se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continúo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. 

-El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido

-El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable) sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa). Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

•          Actividades de Control

Hoy están esas empresas líderes, con la creciente globalización, más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente, de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes, sino también a sus propios objetivos y expectativas internas. 

Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad, son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. 

Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento.

Valorar y considerar la filosofía del servicio, el análisis de decisiones, la calidad en el servicio y el marketing estratégico, como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue, bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios, de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad, acordes al tipo de trabajo a realizar, con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico, dentro de cualquier empresa en este tiempo. 

AMFE 
 
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización de posibles problemas. 

El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras. 

BALANCED SCORECARD 

Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. 

Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas

Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero.

BENCHMARKING 
 
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad.
 
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada.

BRAINSTORMING 

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. 

La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten y que todos los 

participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros. 

CÍRCULOS DE CALIDAD 

Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. 

Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. 

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: 

·         Identificar los problemas,

·         estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad,

·         diseñar las soluciones. 

·         Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.

·         Ejecutar la solución por parte de la organización. 

·         Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

DIAGRAMA DE FLUJO 

Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos. 

Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen. 

DIAGRAMA DE ISHIKAWA 

También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. 

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. 

DIAGRAMA DE PARETO.

El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. 

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. 

HISTOGRAMAS
 
Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo. 

Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos, entre otros. 

QFD 
 
QFD  (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. 

Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto. 

SEIS SIGMA.

Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.

Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables

Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad

Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos, y en prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. (Evans, 2000).

Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.

Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la trilogía de la calidad:

1.    Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad.

2.    Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo.

3.    Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000).

El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad.

Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos, herramientas estadísticas, herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. (Evans, 2000).

El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción.

El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible.

El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.

Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.

CIRCULO SHEWART

De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso.

En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA, que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.

Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. (Damelio, 1999).

En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.

Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales deberán estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad.

Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad, con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. (Gutiérrez, 2001).

Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa.

. CONTROL DE LA CALIDAD El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.

Pasos.-

      Elegir qué controlar.

      Determinar las unidades de medición.

      Establecer el sistema de medición.

      Establecer los estándares de performance.

      Medir la performance actual.

      Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.

      Tomar acción sobre la diferencia.

Mejoramiento de la Calidad.-

Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos.- 

·         Probar la necesidad de mejoramiento.

·         Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

·         Organizar para la conducción de los proyectos. 

·         Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.

·         Diagnosticar las causas.

·         Proveer las soluciones.

·         Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.

·          Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

GESTIÓN DE LA CALIDAD: DEMING Y SUS 14 PUNTOS

v  Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.

v  Adoptar una nueva filosofía.

v   Dejar de confiar en la inspección masiva.

v  Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.

v   Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.

v   Instituir la capacitación.

v   Instituir el liderazgo.

v   Eliminar el temor.

v  Derribar las barreras que hay entre las reas.

v   Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.

v   Eliminar las cuotas numéricas.

v  Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.

v  Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.

v  Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD DEMING

Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.

Estados.-

1.    Orientada al producto.- Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de solución de problemas.

2.    Orientada al proceso .- Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".

3.    Orientada al sistema.- Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.

4.    Orientada al hombre.-  Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación

5.    .Orientada a la sociedad.- Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s confiable y a menor precio.

6.    Orientada al costo.- Función de pérdida de la calidad.

7.    Orientada al cliente.-

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos: ( Imai,1992 )

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.

5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.

8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. ( Imai,1992 ).

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

LAS GRÁFICAS DE CONTROL

Herramienta estadística utilizada para detectar variaciones de la calidad de un producto, durante un proceso de fabricación.

Las gráficas de control nos permiten monitorear un proceso e identificar la presencia o ausencia de causas especiales. Al hacerlo así, las gráficas de control nos ayudan a prevenir dos tipos de errores

Para construir una gráfica de control, se recolectan muestras de las salidas de un proceso a lo largo del tiempo. Las muestras utilizadas para construir gráficas de control se conocen como subgrupos. Para cada subgrupo (es decir, muestra), se calcula el valor de un estadístico asociado con una variable CPC.

Los estadísticos utilizados comúnmente incluyen la fracción disconforme y la media y el rango de una variable numérica. Entonces se grafican los valores contra el tiempo y se agregan los límites de control a la gráfica. La forma más común de gráfica de control establece límites de control que están dentro de desviaciones estándar de la medida estadística de interés. La ecuación media del proceso desviaciones estándar define, en general, los límites de control superior e inferior para las gráficas de control.

Estructura de un gráfico de control.

 GRÁFICO DE CONTROL