MARKETING
INTERNO
Una de las aristas de la actual crisis
económica que lamentablemente se viene profundizando en los últimos meses en
nuestro país, tiene que ver con el impacto negativo sobre la competitividad de
las empresas. Conceptualmente toda crisis que se genera en un ámbito social,
cualquiera fuese éste, significa siempre un efecto directo sobre una parte o la
totalidad de las personas que forman parte de dicho ámbito. Por otro lado y
como ya sabemos toda crisis es también oportunidad, por lo que es en el propio
substrato social donde potencialmente se generan los mecanismos de defensa
necesarios para superar las circunstancias adversas de tal situación.
De esta forma, cuando nos expresamos
en términos de crisis de competitividad en una empresa, no hacemos otra cosa
que realizar una referencia explícita a la forma de comportamiento psicosocial
de quienes integran la organización. Es decir que cualquier indicador endógeno
que se utilice para señalar la crisis, como puede ser por ejemplo una tecnología
deficiente, restricciones financieras, estrechez del mercado, caída de las
ventas, pesada estructura de costos, etc., tienen como común denominador al
substrato social de la organización.
Ahora bien, si las personas que
integran la empresa son importantes -tal cual lo reconocen las más modernas
teorías sobre Recursos Humanos- para que aquella pueda crecer en su mercado, lo
son y mucho más para superar situaciones adversas como es el caso de la actual
crisis económica. Claro que los métodos y la filosofía de gestión no pueden ser
los mismos cuando las condiciones exógenas son distintas. No es igual
proponerse mejorar la posición en el mercado cuando en éste existe una demanda
sostenida, que procurar subsistir cuando se dan en él sólo condiciones de franco
achicamiento.
Es éste punto donde se produce a
nuestro juicio la inflexión entre la teoría de los Recursos Humanos que
conocemos y el Marketing Interno. En efecto, históricamente la gestión de los
Recursos Humanos nació como una combinación de aplicaciones conceptuales y
metodológicas provenientes fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a
fin de que el personal de las empresas acompañara con su desempeño el
crecimiento comercial de aquellas.
Para entender este proceso,
ubiquémonos temporalmente en los años 50 y veremos que las perspectivas de
crecimiento en los mercados eran casi ilimitadas. Entonces el herramental que
se diseñó para ser aplicado en las áreas de Recursos Humanos se orientó
básicamente a que el personal de las organizaciones respondiera con esfuerzos
de producción y no tanto de creatividad, a la demanda creciente de aquellos
mercados. Quizá con algunas variantes en la forma, las técnicas de
administración de éste recurso se han basado en la aplicación de organigramas
de diseño vertical, con la mayor distancia posible entre el vértice y la base;
comunicaciones internas sólo abiertas a lo estrictamente necesario para el
desarrollo de la tarea; evaluaciones de desempeño destinadas a gratificar
esfuerzos individuales y sancionar desaciertos; premios y estímulos a la
productividad en función de objetivos cuantitativos de producción; descuentos
por ausentismo y adicionales por presentismo; estructura salarial piramidal
rígida y ajustada a convenios colectivos; escasa rotación interna; escasa
capacitación y con contenidos en su mayoría vinculados al uso de la tecnología
instalada; liderazgos poco participativos logrados formalmente por el
reconocimiento al tiempo de permanencia en una función o en la empresa.
Esta es sucintamente la realidad de
gran parte del parque de empresas de nuestro medio. El mercado cambió, los
requerimientos para competir crecieron y el tema de la competitividad se
instaló con fuerza para poder seguir en el mercado. Y entonces se hace
inevitable la siguiente pregunta: ¿sirven realmente aquellas técnicas de
gestión para hacer que el personal se tome para sí la responsabilidad de ser
copartícipe de la suerte de la empresa en su mercado?
Si aceptamos que en una situación de
profunda crisis de competitividad cualquier esfuerzo individual por más
calificado que sea es insuficiente, es muy posible que acordemos que aquellas
técnicas basadas en el desempeño individual y por lo tanto estructuralmente
desvinculado de los resultados de la organización, resulten ineficientes e
ineficaces para garantizar las acciones que se requieren.
Ante esta limitación los responsables
de las áreas de Recursos Humanos han tenido que salir presurosos a buscar otras
alternativas creativas de gestión, que permitan que el personal sea realmente
la parte activa que las empresas tienen a su disposición para mejorar su actual
nivel de competitividad. Y en esta búsqueda, el Marketing mucho tiene para
aportar.
Precisamente si hay un aporte objetivo
que organizacionalmente se le debe reconocer al Marketing, es nada más ni nada
menos que haber "descubierto" el valor del cliente para la vida de
toda empresa. Esto significa que trajo a las empresas la "nueva"
noticia que los clientes en tanto seres humanos tienen necesidades, deseos y
expectativas, y que en los últimos años, estos han descubierto el inmenso poder
que representan en la suerte de aquellas en sus mercados. Estamos viendo en
general en la última década, una liberación mayor del individuo-cliente,
digamos una mayor movilidad; éste espera más por el producto o servicio que
compra y si no lo encuentra, cambia rápidamente de proveedor.
Bien podemos decir entonces que lo que
hizo el Marketing, fue hacerle un aporte de humanismo a la empresa al hacerle
saber que detrás de cada cliente, hay un ser humano con capacidad de opción y
decisión y que es cada vez más difícil de engañar. Claro que el Marketing no
llegó por azar a éste hallazgo, sino que lo hizo a través del recurso de la
investigación que le ha permitido conocer con fundamento científico los estilos
de comportamiento del individuo - cliente, antes, durante y después de una
compra.
Vale decir que lo que el Marketing
hizo fue lo que hasta ahora no había logrado el área de Recursos Humanos:
indagar en el componente humano reconociendo por un lado la importancia en la
vida de la organización y por otro, que como tal, es poseedor de necesidades,
deseos y expectativas dinámicas que inducen el comportamiento individual y
grupal. Precisamente cuando las empresas tomaron nota del valor del cliente,
inmediatamente detectaron que las estructuras internas pensadas sólo para
obtener ventajas apostando únicamente a la producción, no contemplaban la
posibilidad de crearle valor a quienes en buena medida deciden la suerte de la
empresa en el mercado.
En este contexto, los únicos que
pueden detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción de los
clientes externos, son las personas que integran la empresa y para ello, deben
estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente relacionarse con
aquellos en el proceso de generarles valor. El Marketing al abocarse
decididamente hacia la problemática de los clientes, indirectamente hizo que se
debiera prestar mayor atención al tema del propio personal de la empresa. La
lógica más elemental indica que es impensable pretender satisfacer a los
clientes si quienes los tienen que atender, no están satisfechos a su vez. Por
eso en las empresas cuando se trasciende lo meramente remunerativo y se pondera
toda la escala de lealtades por las que puede optar el personal en tanto seres
humanos, es cuando se comienza a concretar un asomo a la complejidad del
proceso de interrelaciones internas que bajo la forma de patrones de conducta,
cobran incidencia final sobre el tipo de atención real que se le da a los
clientes externos. Entonces se empieza a transitar el camino de la
competitividad.
Así como hay un cliente (externo) que
al comprar pretende satisfacción, hay también un "cliente interno"
que en su condición de persona, aspira igualmente a alcanzar idéntico estadio
en su relación laboral con la empresa. La forma en que el individuo organiza
sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus
necesidades fisiológicas, determina su comportamiento frente a determinadas
situaciones. La manera personal de estructurar las necesidades individuales
viene condicionada por la acción mutua de las características psíquicas,
físicas y por el ambiente cultural en el que se interactúa. Si el clima laboral
expresa las condiciones en las que se desenvuelve el "cliente
interno", indagar, detectar, conocer e interpretar las expectativas de
satisfacción del mismo, debe ser entonces funciones específicas del Marketing
Interno. Esto significa que así como el Marketing tradicional indaga en las
expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas
competitivamente, el Marketing Interno debe hacer lo propio en el "cliente
interno", considerando la importancia significativa que tienen las
personas (clientes externos e internos) en la competitividad de la empresa.
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