Que es Empresa Eco-turística

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA TURÍSTICA

1.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA LAS EMPRESAS TURÍSTICA.

El mundo empresarial en el siglo XXI está experimentando profundos cambios en la forma de gestionar sus negocios. Cualquier empresa, con independencia de su tamaño o sector al que pertenezca, debe desarrollar una estrategia que le permita posicionarse en mercados cada vez más competitivos donde los productos y servicios se renuevan de manera constante para una demanda más exigente.
Las técnicas estratégicas son cada vez más necesarias en un entorno donde fidelizar clientes representa un esfuerzo continuo de imaginación, de conocimiento del mercado y de innovación para tomar las decisiones adecuadas en cada momento, al objeto de disponer de ventajas competitivas y elementos de diferenciación que nos lleven a alcanzar resultados positivos para todos.

1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA EMPRESA TURÍSTICAS

2.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

Las propuestas de planificación incluyen entre sus objetivos mejorar la toma de decisiones con la meta de concretar un fin buscado. Por consiguiente, una estrategia de planificación debe tener en consideración la situación presente y todos aquellos factores ajenos y propios que pueden generar repercusiones para lograr ese fin.

Por lo tanto, se admite que sólo es posible diseñar una planificación tras la identificación precisa del problema que se ha de abordar. Una vez conocida e interpretada esa problemática, se postula el desarrollo de las alternativas para su abordaje o solución. Después de definir las ventajas y las desventajas de esos posibles enfoques, se opta por la planificación más conveniente y se decide su puesta en práctica.

2.3. QUE ES CONTROL Y TIPOS

·         Que es control

 Es el mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron previstas, de acuerdo con las políticas, objetivos y metas fijadas previamente para garantizar el cumplimiento de la misión institucional.

·         tipos de control

La empresa, con el fin de controlar su actuación con relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Políticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal; 4) Control de la Producción; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de Existencias.

Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control.

1. Control sobre las Políticas. Como habíamos indicado anteriormente, las políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una política no especifica cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan los procedimientos).

Es necesario no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organización se ajusten a las políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organización.

Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean más reales.

Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organización hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas con la política establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del período indicado por la política. Este hecho nos llevará a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible cumplirla, lo que nos llevará a modificarla.

2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guías de acción que detallan de una manera exacta cómo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cómo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado.

Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.

3. Control sobre el Personal. Observábamos, cuando discutíamos la estructura de la organización, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no sólo la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organización. Tenemos los sistemas de "sugerencias y críticas" que, bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los trabajadores en general.

Otro indicador, que también es útil, es el "sistema de quejas". La frecuencia de éstas indudablemente es una indicación de peligro.

4. Control de la Producción. E1 control de la producción se deriva de la necesidad de dirigir la producción y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "líneas o series de productos" (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

Así, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en función de los planes de producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del día.

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en último término de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el número producido y el proceso mismo de fabricación. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artículos. Este es el caso generalmente de artículos de precisión. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.

5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y /o en el mes. También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación, sé establecen las normas o estándar de control.

Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos sólo el primer caso.

Por lo general, a través de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de remplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de control.

La función del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. Así sabe en todo momento cuánto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deberá llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra.

Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en mejor forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, también. debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidió). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia grima de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el público consumidor (el caso desafortunado).

Existen, sin duda, muchos más controles dentro de la operación de una empresa. Aquí sólo nos hemos limitado a describir algunos, como una manera de ilustrar el proceso de Control.

3. DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS TURISTICAS.

3.1.  DIRECCIÓN DE INDIVIDUO Y GRUPO EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS.

La esencia del servicio turístico reside en su personal y de ellos dependen la satisfacción del cliente. El directivo debe ser consciente de la complejidad y variabilidad del comportamiento humano.

Debe ser capaz de comprender las necesidades de sus trabajadores y tratar de satisfacerlas para tener un buen ambiente laboral.

La mejor forma de conseguir buena calidad en el servicio es fomentando la integración de los trabajadores, porque trabajar en grupo genera bien ambiente de trabajo.

• LAS EMPRESAS TURISTICAS ENFOCADAS A LA DIRECCION DE PERSONAS.

Los directivos turísticos utilizan teorías para dar explicación al comportamiento humano y realizar una actuación sobre el en beneficio de la empresa y del trabajador. Pero además tenemos que tener en cuenta algunos aspectos importantes.

• Cada individuo es singular y actúa de forma diferente, por tanto no responden igual ante los diferentes estilos de liderazgo.

• Un enfoque holístico de los trabajadores. El personal de la empresa desempeña diferentes roles, y no pueden acudir a su puesto de trabajo dejando atrás sus demás responsabilidades.

• La gestión multicultural de la empresa. En muchas ocasiones los directivos turísticos tienen a su cargo personas procedentes de distintos países con lenguas y costumbres muy diferentes y deben ser respetuosos con ellas.

• El logro de los objetivos nunca debe atentar sobre la dignidad de los trabajadores. Estos deben estar motivados y con un sueldo digno y así se fomentara la calidad en el servicio turístico. Tratar con respeto a los trabajadores es muy importante.

• Diferentes formas de ser.

• Diferentes roles y responsabilidades.

• Gestión multicultural.

• Respeto Calidad en el trabajo
•  

3.2. MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS.

Los trabajadores de la empresa no solo persiguen los objetivos de la organización, sino que también pretenden satisfacer sus necesidades personales.

El concepto de motivación: Entendemos por motivación a los impulsos, anhelos, deseos… que determinan el comportamiento de una persona.

El proceso de motivación es una reacción en cadena: las necesidades dan lugar a deseos que ocasionan tensiones y dan lugar a acciones que dan como resultado satisfacción o insatisfacción.

TEORIAS DE MOTIVACION BASADAS EN EL CONTENIDO.

• Teoría de la jerarquía de necesidades

Fue establecida por el psicólogo Abraham Maslow y complepla las necesidades humanas en una jerarquía empezando por las más bajas y terminando por las mas altas.

Las necesidades contempladas por Maslow son las siguientes:

• Necesidades fisiológicas: Son las mas básicas y se refieren a la manutención y al alojamiento principalmente.

• Necesidades de seguridad: Estar libres de peligros físicos y estables en su empleo para garantizar que sus necesidades fisiológicas están cubiertas.

• Necesidades de aceptación: El ser humana es un ser social y necesita estar integrado en un grupo y ser aceptado por otras personas.

• Necesidades de estima: El ser humano necesita sentirse querido y estimado por las personas de su grupo. Este tipo de necesidad suele desembocar en satisfacciones como el poder, el prestigio o el estatus.

• Necesidad de autorrealización: Se encuentra en la cúspide de la jerarquía. Solo se sentirán motivadas por esta necesidad si las otras necesidades están cubiertas. Consiste en maximizar su potencial y lograr sus metas personales.

• Teoría del enfoque motivación-mantenimiento.

Fue desarrollada por Herzberg y se basa en la existencia de dos factores en la motivación.

Factores de mantenimiento e higiene: son aquellos cuya ausencia genera insatisfacción pero su existencia no generan motivación: son los salarios, las condiciones de trabajo, la seguridad en el puesto, la supervisión, es decir, todo el contexto o entorno del puesto de trabajo.

Factores motivadores: Son los referidos al contenido del puesto de trabajo, como son los logros, el reconocimiento, un trabajo retador, proceso y desarrollo de las actividades, cuya ausencia crea insatisfacción y su existencia crea motivación.

Los directivos deberán conseguir mantener los factores de mantenimiento e higiene para no crear malestar y fomentar los factores motivadores para crear motivación en el personal. Estos directivos garantizaran un entorno laboral adecuado y conseguirán buena calidad en sus servicios.

TEORIAS MOTIVADORAS BASADAS EN EL PROCESO.

• Teoría de la expectativa

Uno de sus principales autores fue el psicólogo Víctor Vroom y se basa en que las personas maximizaran sus esfuerzos en busca de una recompensa. Por tanto, la motivación de las personas será determinada por la relación entre: la expectativa que posea la persona de que su esfuerzo será recompensado y el valor que esta persona conceda a las recompensas como resultado de sus esfuerzos.

La fuerza motivacional del sujeto será:

FUERZA MOTIVACIONAL

• Teoría de la equidad

Las personas pueden verse motivadas positiva y negativamente según la percepción entre los esfuerzos realizados y la recompensa obtenida. Un factor muy importante es si es justa la estructura de recompensas de la empresa.

• Teoría del refuerzo.

Es desarrollada por el psicólogo B.F Skinner, es conocida como el refuerzo positivo o la modificación de conducta. El comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos, es decir, aquellos comportamientos que hayan sido agradables serán repetidos y los que hayan sigo desagradables serán evitados. Los estímulos desembocan en un comportamiento que puede traer consigo recompensas o castigos. Entre los esfuerzos positivos destacan en uso de alabanzas o premios monetarios como los aumentos de sueldo.

3.3.  LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS.

Se dice que el liderazgo tiene tantas definiciones como personas lo han intentado definir, en este caso pero, se va a enfocar más al liderazgo en el ámbito laboral y empresarial turístico.

Una de las definiciones validas en este contexto define el liderazgo como la capacidad y cualidades personales que favorecen la guía i control de otros individuos para alcanzar unos objetivos mediante el proceso de comunicación.

El liderazgo es imprescindible para la supervivencia de las empresas y negocios.

ESTILOS DE LIDERAZGO

-Autocrático, en este estilo es el cargo más alto el que toma las decisiones, considera su palabra la ley.

-Democrático, todos los miembros del grupo tienen la capacidad de tomar decisiones e iniciativas, el líder democrático es el que lo fomenta y controla.

-Consultativo, es una mezcla de los anteriores, es decir el líder incentiva la participación aunque la decisión final es tomada única y exclusivamente por él.

-Laisser-faire, en esta modalidad de gestión, el líder deja que sean los trabajadores los que organicen sus propias áreas de trabajo. Normalmente este estilo solo funciona con grupos altamente cualificados y profesionalizados. La mayoría de veces que se observa este comportamiento es debido a una gestión y dirección pobre y deficiente.

-Paternalista, este modele de gestión implica que el líder le dé más importancia a los aspectos sociales y al bienestar de los trabajadores que no a los propios objetivos y beneficios de la empresa.

-Carismático, tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su forma de crear y transmitir el entusiasmo a sus subalternos

Es importante diferenciar entre líder y jefe, se puede decir que un jefe se forma, pero un líder nace como tal, esas características tan importantes son innatas. Eso no quiere decir que mediante práctica y formación se estas se puedan mejorar e incrementar.

En el siguiente cuadro se observan de forma muy clara las diferencias entre ambos.

3.4. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA TURÍSTICA.

Una de las acciones fundamentales para dinamizar una organización empresarial es implementar una adecuada estrategia de comunicación interna. Tradicionalmente las empresas turísticas (principalmente hablamos de hoteles), se rigen por una organización puramente jerárquica, basada en el principio de autoridad y dejando toda la inteligencia de la organización en los órganos directivos. La comunicación se torna meramente vertical-descendente y toma la forma imperativa de órdenes y mandatos, que limitan la libertad del trabajador.

El problema de este tipo de estrategias es que desperdicia gran parte de la inteligencia colectiva de la organización y obvia una enorme cantidad de información, al tiempo que limita la capacidad de acción del trabajador.

Por ejemplo, uno de los fundamentos principales del modelo de calidad servqual es el conocimiento por parte de los órganos directivos de los gustos y deseos de los clientes. No hay mejor modo de llegar a este dato que mediante la información que pueden aportar los trabajadores que tratan diariamente con esos clientes. Pero para ello es necesario que se aplique un sistema de comunicación vertical-ascendente en el que los trabajadores tenga la libertad y los medios de hacer llegar esa información a los órganos competentes (que en muchas ocasiones son bastante incompetentes, dicho sea de paso).
Este tipo de comunicación vertical-ascendente, además de su evidente utilidad funcional, lanza al trabajador un mensaje claro: eres importante y lo que dices nos interesa.

Por otro lado, la comunicación horizontal o transversal produce un fluir de la información entre departamentos. La información no es concebida como como fuente de poder, sino como instrumento para la mejora de la organización, preparándola para dar una mejor respuesta a los clientes.
También lanza otro mensaje claro: somos un equipo y trabajamos juntos para un fin común.
Pero si hay un tipo de comunicación que estratégicamente supone una ventaja frente a los competidores es la comunicación en red. Gestionando la estructura comunicacional de la empresa como una red permitimos que la información fluya de un modo dinámico y adecuado, incluso llegando a departamentos y trabajadores que en principio no parecería lógico que tuvieran esa información.
Al comunicar a todos los trabajadores las cuentas anuales y la situación financiera de la empresa, por poner un ejemplo, les lanzamos el mensaje que somos una empresa abierta de la que forman parte, que se confía en ellos y puede a su vez justificar decisiones futuras.

4. FUNDAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS.

4.1. Organización.

La organización al definirla como proceso administrativo, nos permite estructural el Cómo y el porqué del funcionamiento de la empresa, estableciendo funciones, responsabilidades, líneas de autoridad, así mismo nos permite mostrar como se aplicaran y se distribuirán los recursos para el logro de los objetivos de la empresa, empleando para ello lo que se conoce como diseño organizacional. Imaginemos líder(es) por un instante nuestro cuerpo humano sin una estructura ósea, primero seriamos algo deforme, no sabríamos como dirigir nuestra cabeza, tronco y extremidades, ya que no tendríamos un soporte fuerte para nuestro cuerpo, así es la organización como nuestra estructura ósea, nos indica como hacer las cosas, cuales son nuestras responsabilidades, tareas. Líder hay que tener cuidado a la hora de definir ¿Qué es Organización?, porque la podemos enfocar desde dos punto de vista, una entendida como entidad y otra entendida como proceso administrativo. Hay queda eso para su discusión y reflexión.

4.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA TURISTICA

4.3. MECANISMOS DE COORDINACIÓN

1. Adaptación Mutua

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisión Directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. Estandarización de los Procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interface entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades.

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

6. La estandarización de las Normas.

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

4.4. PARTE DE LA ORGANIZACIÓN DE  EMPRESA TURÍSTICA

·         ÁPICE ESTRATÉGICO

Ocupo la  posición directiva de mayor nivel. Mi responsabilidad es de carácter  general.

·         NÚCLEO DE OPERACIONES

Somos el  personal operativo  encargado de  ejecutar las actividades básicas  o de línea  de la organización

·         LÍNEA MEDIA

Ocupamos puestos de dirección intermedia. Conectamos el ápice  con  el  núcleo de  operaciones  y nuestra responsabilidad  no es de  carácter general

·         TECNOESTRUCTURA

Pertenecemos  al  staff de la organización.  Participamos indirectamente  en las actividades básicas  y  nuestra función  consiste  en introducir la  normalización en  cualquiera de  sus  facetas

·         STAFF DE APOYO

Realizamos  actividades que poco  o  nada  tienen que  ver  con la misión de la  organización.  A  pesar de  ello,  nuestros  servicios son  vitales para  que  el sistema  funcione  con normalidad.